Thứ Hai, 2 tháng 6, 2008

Phân tích mô hình 5 áp lực của Michael Porter

Michael Porter nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại học Harvard trong cuốn sách " Competitive Strategy :Techniques Analyzing Industries and Competitors" đã đưa ra nhận định về các áp lực cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất kinh doanh.

1. Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp
Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp : Trong vấn đề này ta nghiên cứu khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp (Switching Cost).Thông tin về nhà cung cấp : Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.Hiện nay trên thị trường chỉ có 2 nhà cung cấp chip ( Bộ vi xử lý -CPU) cho máy tính là AMD và Intel. Tất cả các máy tính bán ra trên thế giới đều sử dụng bộ vi xử lý của hai hãng này chính vì quyền lực đàm phán của Intel và AMD với các doanh nghiệp sản xuất máy tính là rất lớn.
This image has been resized. Click this bar to view the full image. The original image is sized 730x504 and weights 20KB.Một trường hợp nữa ngay trong ngành công nghệ thông tin là các sản phẩm của hệ điều hành Window như Word, Excel. Các nhà sản xuất máy tính không có sự lựa chọn vì chưa có hệ điều hành, các sản phẩm soạn thảo văn bản nào đáp ứng được nhu cầu tương đương với các sản phẩm của Mircosoft.Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy mô , sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Chính vì thế những nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ công.... ) sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức.

2. Áp lực cạnh tranh từ khách hàngKhách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.Khách hàng được phân làm 2 nhóm:+Khách hàng lẻ+Nhà phân phốiCả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng.Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành+ Quy mô+Tầm quan trọng+Chi phí chuyển đổi khách hàng+Thông tin khách hàngĐặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp.Wal- Mart là nhà phân phối lớn có tầm ảnh hưởng toàn thế giới, hệ thống phân phối của Wal mart có thể ảnh hưởng tới nhiều ngành hàng như thực phẩm, hàng điện tử , các hàng hàng hóa tiêu dùng hàng ngày. Wal Mart có đủ quyển lực để đàm phán với các doanh nghiệp khác về giá cả, chất lượng sản phẩm cũng như các chính sách marketing khi đưa hàng vào trong hệ thống của mình.Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, việc đưa các sản phẩm vào hệ thống phân phối của các siêu thị luôn gặp phải khó khăn và trở ngại vì các áp lực về giá và chất lượng. Hầu hết các sản phẩm của Việt Nam như dệt may, da giầy rất khó xâm nhập vào các thị trường lớn như Mỹ ,EU nếu không qua hệ thống phân phối. Chính vì vậy chúng ta đã được lắng nghe những câu chuyện về việc một đôi giầy sản xuất ở Việt Nam bán cho nhà phân phối với giá thấp còn người dân Việt Nam khi mua hàng ở nước ngoài thì phải chịu những cái giá cắt cổ so với sản phẩm cùng chủng loại ở trong nước.3.Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn:Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau+ Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.+Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn .
1. Kỹ thuật
2. Vốn
3. Các yếu tố thương mại : Hệ thống phân phối, thương hiệu , hệ thống khách hàng ...
4. Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào ( Bị kiểm soát ), Bằng cấp , phát minh sáng chế, Nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ ....Không ai có thể lường được việc Apple sẽ cho ra đời máy nghe nhạc Ipod đánh bại người hùng về công nghệ mutilmedia như Sony. Rõ ràng sức hấp dẫn của cầu các thiết bị nghe nhạc đã đưa Ipod trở thành sản phẩm công nghệ được ưa chuộng nhất. Chính Sony đã tự làm các rào cản về công nghệ, thương hiệu của mình giảm sút bằng việc quá chú trọng vào phát triển theo chiều rộng nhiều ngành để người tí hon Apple thâm nhập và kiểm soát toàn bộ thị trường, biến lợi thế cạnh tranh của Sony trở thành gánh nặng cho chính họ.Tương tự như ví dụ trên chúng ta so sánh trong ngành công nghiệp nặng như sản xuất máy bay. Rào cản gia nhập ngành quá lớn cả về vốn, công nghệ, nguyên vật liệu đầu vào nên hiện tại chỉ có 2 hãng hàng không lớn cạnh tranh với nhau là Airbus và Boeing. Nếu không có sự đột biến về công nghệ để chế tạo ra sản phẩm mới hoặc là tối ưu hơn máy bay ( Loại máy nào đó có thể đi từ nơi này sang nơi khác như truyện cổ tích) hoặc là tính năng tương tương nhưng giá và công nghệ rẻ hơn thì chắc chắn rào cản gia nhập ngành chế tạo máy bay vẫn là đích quá xa cho các doanh nghiệp khác.4. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thếSản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.Ta có thể lấy luôn ví dụ sau đó mới đưa ra các nhận định về áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế :Phần lớn thành viên trong Saga là các quý ông. Mà các quý ông thì có sở thích uống bia, rượu khi đã uống vào rồi thì là say, say thì các phu nhân sẽ không thích. Các bác thường đổ lỗi cho bạn bè, đồng nghiệp, đối tác .... để biện cớ cho việc mình tiêu thụ lượng lớn bia để bổ sung doanh thu cho các hàng bia hơi. Vậy bia thỏa mãn nhu cầu gì :+ Gặp gỡ đối tác+ Tụ họp bạn bè+ Bàn công việc với đồng nghiệp.... còn vô vàn lý do khác nhưng ta xét trên phương diện công việc nên chỉ dùng một vài yếu tố để nhận định.Vậy sản phẩm thay thế của bia, rượu là một hàng hóa ( hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các nhu cầu ở trên). Tại đây tôi xin liệt kê một số hàng hóa có thể thay thế được bia rượu : Uống cafe, uống trà, chơi thể thao .Các dịch vụ này có thể thỏa mãn các nhu cầu trên và thêm vào một lợi ích là được chị em saganor hoan nghênh.Qua ví dụ trên chúng ta thấy áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng , các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế.Tính bất ngờ, khó dự đoán của sản phẩm thay thế : Ngay cả trong nội bộ ngành với sự phát triển của công nghệ cũng có thể tạo ra sản phẩm thay thế cho ngành mình. Điện thoại di động chính là sản phẩm thay thế cho điện thoại cố định và sắp tới là VOIP sẽ thay thế cho cả hai sản phẩm cũ.Chi phí chuyển đổi: Chúng ta biết các phần mềm mã nguồn mở như Linux hay như ở Việt Nam là Viet Key Linux giá thành rất rẻ thậm chí là miễn phí nhưng rất ít người sử dụng vì chi phí chuyển đổi từ hệ điều hành Window và các ứng dụng trong nó sang một hệ điều hành khác là rất cao và có thể ảnh hưởng đến hoạt động, các công việc trên máy tính.
5. Áp lực cạnh tranh nội bộ ngànhCác doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ+ Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,số lượng đối thủ cạnh tranh...+ Cấu trúc của ngành : Ngành tập trung hay phân tán* Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại* Ngành tập trung : Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối ( Điều khiển cạnh tranh- Có thể coi là độc quyền)+ Các rào cản rút lui (Exit Barries) : Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn :* Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư* Ràng buộc với người lao động* Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder)* Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch.Thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông di động Việt Nam hiện nay đã có rất nhiều nhà cung cấp nhưng quyền lực chi phối thị trường vẫn nằm trong tay 3 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông là Vina Phone , Mobifone và Viettel.. Nhu cầu sử dụng dịch vụ của Việt Nam tăng khoảng 5-10%/ năm, doanh thu, lợi nhuận của các nhà cung cấp cũng tăng với con số tương đương. Mặc dù cho các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui .... là cao, áp lực từ khách hàng không đáng kể nhưng đang có rất nhiều doanh nghiệp chuẩn bị gia nhập vào thị trường . Một điều đáng mừng hơn nữa là sự ra đời của ngành dịch vụ kèm theo dịch vu viễn thông như : Các tổng đài giải trí, cá cược, các dịch vụ khác mà điển hình gần đây là xem giá chứng khoán qua mạng di động. Với xu hướng này sức cạnh tranh trong nội bộ ngành sẽ ngày càng gia tăng và lúc đó người tiêu dùng sẽ ngày càng được tôn trọng hơn.
6. Áp lực từ các bên liên quan mật thiếtĐây là áp lực không được đề cập trực tiếp ngay trong ma trận nhưng trong quyển sách " Strategic Management & Business Policy" của Thomas L. Wheelen và J. David Hunger có ghi chú về áp lực từ các bên liên quan mật thiết.+ Chính phủ+ Cộng đồng+ Các hiệp hội+ Các chủ nợ, nhà tài trợ+ Cổ đông+ Complementor ( Tạm hiểu là nhà cung cấp sản phẩm bổ sung cho một hoặc nhiều ngành khác: Microsoft viết phần mềm để cho các công ty bán được máy tính, các doanh nghiệp khác có thể soạn thảo văn bản để bán được hàng ...)Sau khi phân tích xong mô hình 5 áp lực, chúng ta có thể sử dụng nhóm chiến lược để mô tả các doanh nghiệp trong ngành trên một đồ thị.Trong điều kiện hạn hẹp tôi sẽ đưa ra một số kiến thức cơ bản để xác định nhóm chiến lược.+ Phương pháp xác định nhóm chiến lược: Xây dựng sơ đồ+ Mục đích xây dựng : Phân biệt các doanh nghiệp với nhau và định vị các doanh nghiệp trên cùng một sơ đồ, từ đó giúp các doanh nghiệp có thể xác định vị trí của mình trên thị trường+ Các tiêu chí sử dụng để xây dựng sơ đồ: Giá, chất lượng, công nghệ, thương hiệu, thị phần ... và có thể xây dựng thành nhiều sơ đồ, nhiều cấp tiêu chí.

Biến đổi khí hậu và sự ứng phó tổng quan - important

file:///C:/Documents%20and%20Settings/minhtanh/Local%20Settings/Temporary%20Internet%20Files/Content.IE5/GVRP6TZ1/2._Liss_CC_Adaptation_presentation_V%5B1%5D.ppt#263,1,Slide 1

Chiến lược là gì???

Chiến lược là gì?

Theo truyền thống các doanh nghiệp được hình thành với một sản phẩm, doanh nghiệp ấy đối phó với đối thủ cạnh tranh, đối phó với yêu cầu của khách hàng, đối phó với những thay đổi trong môi trường kinh doanh bằng cách điều chỉnh sản phẩm, dịch vụ và chính sách và họ xoay sở để tồn tại trên thị trường.

Ngày nay ngay cả khi doanh nghiệp ấy là của cá nhân bạn, do chính bạn làm chủ thì để tăng cường kiểm soát, hạn chế rủi ro, để có thể đo lường hiệu quả kinh doanh của từng nghành hàng, từng thị trường, hoặc để có thể huy động thêm vốn từ các tổ chức tín dụng và cá nhân, bạn cần phải làm việc với kế họach.

Các công ty lớn lại càng cần có kế họach, không ai đi thuê một CEO người chỉ biết điều hành bằng cách đối phó và xoay xở. Thế giới kinh doanh ngày nay đã chuyển từ đối phó, xoay sở sang kế họach. Mọi thứ đều cần phải được tính tóan, cân nhắc và được thể hiện qua bảng kế họach.
Phương pháp OSTI đã trở nên khá quen thuộc đối với những CEO điều hành công ty bằng kế họach.
O: Objective - Mục tiêu. Điểm đến của doanh nghiệp
S: Strategy - Chiến lược. Phương cách mà doanh nghiệp sẽ thực hiên để đạt mục tiêu.
T: Tactics - Các chiến thuật, họat động cụ thể.
I: Implementation - Kế họach triển khai.
Từ phương pháp OSTI trên ta có thể nói chiến lược là phần cốt lõi của họat động kinh doanh của bất kỳ một công ty nào.

Vậy chiến lược được định nghĩa như thế nào?
"Chiến lược là một tập hợp của các chuổi họat động được thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững." Theo McKinsey (1978)
"Chiến lược không chỉ là một kế họach, cũng không chỉ là một ý tưởng, chiến lược là triết lý sống của một công ty." Cynthia A. Montgomery
Lí do vì sao một số công ty thành công hơn những công ty khác trong suốt một thời gian dài?
Thật ra, con đường đi đến thành công của các công ty là khác nhau. Microsoft vượt lên thống trị thị trường thế giới bằng cách thiết lập một nền tảng chuấn của ngành (Windows, Microsoft Office) và liên kết với những công ty khác kinh doanh sản phẩm liên quan. Dell qua mặt IBM Trong khi Walmart trở thành số một nhờ vào hiệu quả họat động tạo ra lợi thế về giá thành thấp.
Thiết lập và làm chủ nền tảng chuẩn, liên kết dọc/ngang và giá thành thấp là những lợi thế cạnh tranh giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị ưu việt cho khách hàng và mang lại hiệu quả kinh doanh cao.

Phạm vi nghiên cứu
A. Qui trình họach định chiến lược.
Trong phạm vi đề tài nầy tôi sẽ cùng các bạn nghiên cứu hệ thống quản trị chiến lựơc và kế họach họat động của một công ty. Cụ thể gồm qui trình:
Họach định chiến lược.Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi, phân tích chiến lược và hình thành chiến lược
Cụ thể hóa chiến lượcXác định mục tiêu chiến lựơc và các ý tưởng chủ đạo, xác định mục tiêu và công cụ đo lường và các sang kiến chiến lược
Lập kế họachKế họach cải thiện các qui trình họat động, lập kế họach bán hàng, kế họach năng lực nguồn tài nguyên và dự trù ngân sách.
Triển khai thực hiệnKế họach họat động các chức năng
Theo dõi và đánh giáHọp đánh giá chiến lựơc và họp đánh giá công tác triển khai.
Thử nghiệm và điều chỉnh chiến lựơcPhân tích lợi nhuận, phân tích các chiến lược.

B. Công cụ phân tích và lự chọn chiến lược
Chúng ta cũng sẽ đi sâu vào nghiên cứu các công cụ phân tích và các chiến lược thông dụng. Bao gồm:

Các công cụ phân tích dùng để thu thập thông tin về môi trường kinh doanh, năng lực và vị trí của doanh nghiệp, rồi phân tích để xác định những yếu tố đầu vào quan trọng làm cơ sở thiết kế một chiến lược thích hợp.

Các lựa chọn chiến lược cơ bản:
Chiến lược công ty. Sức mạnh của một công ty phụ thuộc vào 3 yếu tố kiểm soát chiến lược, nhân lực, họat động kinh doanh và tổ chức bộ máy. Lợi thế của một công ty phụ thuộc vào chất lượng và hiệu quả kết hợp giữa các yếu tố kiểm sóat chiến lược nầy với nhau.
Chiến lược cạnh tranh. Để có thể họat động kinh doanh một cách có hiệu quả, tạo ra nhiều giá trị cho nhân viên và cổ đông, công ty cần có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh. Làm thế nào để tạo lợi thế cạnh tranh và làm thế nào duy trì lợi thế cạnh tranh mà mình đang có?
Chiến lược theo vị trí. Tùy vào vị trí của mình trên thị trường, công ty cần một chiến lược thích hợp để bảo vệ, duy trì hay thách thức một vị trí cao hơn.
Chiến lược theo định hướng. Trong số những ngành hàng mà công ty đang kinh doanh, từng thời điểm, từng ngành hàng có thể có những định hướng khác nhau: Nắm thời cơ để phát triển, tạm thời bảo vệ vị trí hay rút lui? Công ty cần một chiến lược cho từng định hướng.

Chiến lược chức năng

Chiến lược chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực, phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hoá hiệu suất nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng để đạt tới những mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh, cũng như cả tổng thể công ty. Chiến lược chức năng sẽ tạo ra năng lực phân biệt, đặc trưng, giúp công ty đạt được các lợi thế cạnh tranh.

Để có được lợi thế cạnh tranh, công ty cần phải phấn đấu hoặc là có được chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, hoặc là cần phải khác biệt hoá sản phẩm của mình để đáp ứng nhu cầu khách hàng, hoặc là đạt được cả hai điều kiện này.
Lợi thế cạnh tranh được xây dựng dựa trên bốn yếu tố chủ yếu sau:
- Chất lượng tốt hơn
- Hiệu suất và hiệu quả cao hơn
- Đổi mới hơn
- Sẵn sàng đáp ứng khách hàng
(4 yếu tố này cũng là những định hướng chiến lược chủ yếu ở cấp chức năng)
Sơ đồ sau minh họa các yếu tố chủ yếu của lợi thế cạnh tranh cũng như quan hệ của các yếu tố này với lợi thế cạnh tranh:

Chất lượng cao hơn
Hiệu suất và hiệu quả cao hơn
Sẵn sàng đáp ứng khách hàng
Đổi mới hơn
Lợi thế cạnh tranh
Chi phí thấp hơn
Khác biệt hoá

Chất lượng:
Sản phẩm chất lượng là hàng hoá và dịch vụ có độ tin cậy cao trong quá trình sử dụng và có thể thực hiện tốt các chức năng mà nó được thiết kế chế tạo. Như vậy, chất lượng có thể được hiểu là sự phù hợp với mục đích sử dụng hay nhu cầu của khách hàng.

Tác động của chất lượng sản phẩm đến lợi thế cạnh tranh mang tính hai mặt. Thứ nhất, việc cung cấp những sản phẩm chất lượng cao tạo nên uy tín cho thương hiệu những sản phẩm của công ty. Điều này cho phép công ty có thể bán các sản phẩm của mình với giá cao hơn. Chẳng hạn như trong ngành chế tạo ô-tô, các công ty của Nhật Bản như Toyota không chỉ có lợi thế cạnh tranh về chi phí so với các đối thủ cạnh tranh Âu - Mỹ, mà họ còn có khả năng có được mức giá cao hơn do các sản phẩm của họ có chất lượng cao hơn.

Thứ hai, chất lượng cao dẫn đến hiệu suất cao. Chất lượng sản phẩm cao đồng nghĩa với việc giảm bớt thời gian hao phí để chỉnh sửa lỗi và khuyết điểm của sản phẩm cũng như giảm các dịch vụ phụ thêm. Điều này dẫn đến việc giảm tiêu hao nhân lực và tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm.

Hiệu suất và hiệu quả:
Hiệu suất được đo lường bởi mức độ hao tổn các đầu vào cần thiết để sản xuất ra một sản phẩm hoặc dịch vụ nhất định. Doanh nghiệp có hiệu suất càng cao, mức độ hao phí đầu vào cần thiết để sản xuất ra một đơn vị đầu ra càng thấp. Do đó, hiệu suất giúp công ty đạt được lợi thế cạnh tranh về chi phí. Việc đạt được hiệu suất cao, đồng nghĩa với việc sử dụng tốt nhất các đầu vào trong quá trình sản xuất.
Khi đầu vào là nhân công, chúng ta có khái niệm rất quan trọng phản ánh hiệu suất sử dụng lao động, đó là năng xuất lao động, thường được đo bởi mức sản lượng trên một nhân công hoặc một khoảng thời gian lao động nhất định. Năng suất lao động cao đồng nghĩa với giảm bớt hao tổn thời gian lao động trên mỗi đơn vị sản phẩm, do vậy mang lại lợi thế cạnh tranh về chi phí cho doanh nghiệp.
Hiệu suất (efficiency) và hiệu quả (effectiveness) đều là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của công ty. Theo Peter Drucker, hiệu quả là việc giải quyết đúng công việc và hiệu suất là giải quyết công việc đúng cách[1]. Như vậy, hiệu suất phản ánh những nỗ lực của các bộ phận chức năng trong việc triển khai những hoạt động riêng biệt. Trong hoạt động thường ngày, các nhà quả trị có xu hướng nâng cao hiệu suất hoạt động của đơn vị họ. Tuy nhiên, việc nâng cao hiệu suất hoạt động của các bộ phận của tổ chức không phải lúc nào cũng dẫn đến việc đạt tới các mục tiêu chung của tổ chức. Khi điều này xảy ra sẽ gây nên sự lãng phí lớn. Vì vậy, xác định đúng đắn các mục tiêu chiến lược dài hạn, làm cho mọi người hiểu được các mục tiêu đó, qua đó hướng các nguồn lực và hoạt động của tổ chức vào việc đạt tới các mục tiêu chung với hiệu suất và hiệu quả cao nhất là điều kiện quan trọng trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Đổi mới:
Đổi mới được hiểu là bất kỳ cái gì mới, có thể là cách thức vận hành của một công ty hay những sản phẩm mà nó sản xuất ra. Như vậy, đổi mới bao gồm những tiến bộ trong việc phát triển sản phẩm mới, các quy trình sản xuất, hệ thống quản lý, đổi mới cơ cấu tổ chức, và kể cả những chiến lược của công ty.
Đổi mới có thể được coi là yếu tố quan trong nhất trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Mặc dù không phải tất cả mọi sự đổi mới đều thành công, nhưng một khi đã thành công, sẽ trở thành động lực chủ yếu của lợi thế cạnh tranh. Đó là bởi vì những sự đổi mới thành công tạo ra cho công ty những yếu tố độc nhất, những thứ mà các đối thủ cạnh tranh không có (cho đến khi những thứ này bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước). Sự độc nhất này làm cho công ty khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh và có thể bán sản phẩm của mình với giá cao hơn.
Sẵn sàng đáp ứng khách hàng:
Để có thể sẵn sàng đáp ứng nhu cầu khách hàng, các công ty cần phải cung cấp cho khách hàng đúng những gì họ muốn. Nói cách khác, công ty cần phải làm bất cứ điều gì có thể để nhận biết và thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Như vậy, những nỗ lực để có được chất lượng, hiệu suất và đổi mới hơn chính là những yếu tố giúp đạt được khả năng sẵn sàng đáp ứng khách hàng.
Một yếu tố khác giúp công ty xây dựng lợi thế cạnh tranh là khả năng làm theo yêu cầu của khách hàng (customize). Những khách hàng riêng biệt sẽ được công ty cung cấp những hàng hoá và dịch vụ theo yêu cầu riêng của họ.
Công ty cũng có thể nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách tập trung vào việc giảm thiểu thời gian đáp ứng khách hàng, tức là thời gian của quá trình phân phối hoặc tiêu dùng sản phẩm hoặc dịch vụ, chẳng hạn như tốc độ xử lý đơn đặt hàng.
Ngoài chất lượng, làm theo yêu cầu khách hàng và thời giam đáp ứng khách hàng, công ty có thể nâng cao khả năng sẵn sàng đáp ứng khách hàng bằng các dịch vụ trước, trong và sau bán hàng tốt hơn, thiết kế mẫu mà hàng hoá tốt hơn, …. Tất cả những yếu tố này đều cho phép công ty khác biệt hoá so với các đối thủ cạnh tranh, từ đó xây dựng uy tín và lòng trung thành của khách hàng đối với thương hiệu của công ty, giúp công ty có được mức giá tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh.

Bàn về năng lực lõi

Phân tích Năng lực lõi
Năng lực lõi là khái niệm do Michael Porter đưa ra đầu tiên khi bàn về quản trị chiến lược. Theo ông, một doanh nghiệp muốn thành công khi hoạch định chiến lược kinh doanh phải dựa trên những năng lực lõi của mình để tận dụng những cơ hội và vượt qua những thách thức của môi trường kinh doanh. Trong thực tiễn, chính vì sự thiếu nhận thức và vận dụng khái niệm năng lực lõi trong việc hoạch định và thực hành phát triển doanh nghiệp, nhiều công ty đã lao theo những cơ hội mà họ cho là hấp dẫn, để rồi sa lầy trong những lĩnh vực kinh doanh không thuộc sở trường hoặc thậm chí là mình không hề có sự hiểu biết và nghiên cứu thấu đáo. Một tư duy khá phổ biến là người ta thường say sưa với những cơ hội kinh doanh, lạc quan với những dự báo về các cơ hội thị trường mới và hăm hở muốn làm người hùng đi tiên phong mà ít khi chiêm nghiệm thấu đáo xem thật sự cơ hội đó có phù hợp với những thế mạnh của mình không. Có vô số những kinh nghiệm thất bại và đầu tư không phù hợp với năng lực lõi, nhưng đa số đều được đổ tại cho sự không may mắn, hoặc do đội ngũ thừa hành yếu kém. Người ta quên rằng đội ngũ đó cũng là một yếu tố thuộc về năng lực lõi. Yếu tố may mắn thậm chí cũng thuộc về năng lực lõi khác. Trong bài viết này chúng tôi sẽ giúp cho bạn biết cách để đi trước đối thủ và chiếm được vị trí cao nhất bằng việc nhận biết và sử dụng năng lực lõi của mình. Bằng việc tập trung những nỗ lực của bạn để đạt đến cấp độ tinh thông nhất trong những lĩnh vực thực sự liên quan đến khách hàng của bạn và bạn sẽ nhận được những phần thưởng xứng đáng; Học cách phát triển những kỹ năng của mình để bổ sung vào năng lực lõi của Công ty. Hoàn thiện kỹ năng và năng lực theo cách mà Công ty đánh giá cao nhất, thì bạn sẽ có nhiều thuận lợi trong quá trình thăng tiến nghề nghiệp của mình. Năng lực lõi: Giá trị của sự độc quyền Trước tiên để hiểu được năng lực lõi là gì thì bạn hãy thử hình dung: Nếu mục đích của Công ty là tạo ra những khoản lợi nhuận lớn thì Công ty cần có những sản phẩm có sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh và được khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn. Theo đó, năng lực lõi, có thể định nghĩa là khả năng làm tốt nhất một việc nàođó, khả năng kinh doanh có hiệu quả nhất trong một lĩnh vực hoặc theo một phương thức nào đó. Nói một cách nôm na, có thể diễn đạt năng lực lõi như là sở trường, là thế mạnh của doanh nghiệp. Nó bao gồm cả phần “mềm” lẫn phần “cứng”, nghĩa là cả những nguồn lực vật chất lẫn nguồn lực chất xám, ở đây không thể hiểu bằng số lượng hay bằng cấp của lực lượng nhân sự, mà phải hiểu là khả năng, kỹ năng của những nhân sự đó. . Làm thế nào để doanh nghiệp tạo ra và duy trì được các sản phẩm độc quyền . Để làm được điều này các doanh nghiệp phải nỗ lực và tận dụng không ngừng các năng lực lõi của mình để tạo ra được những sản phẩm độc quyền. Trong tạp chí Havard Business Review năm 1990 có bài viết “Năng lực lõi của các tập đoàn” của C.K.Prahalad và Gary Hame, hai ông cho rằng “Năng lực lõi” là một trong những nguồn lực quan trọng nhất để tạo nên sự độc quyền và đây là một lợi thế mang tính chất nền tảng giúp Công ty đứng vững trên thị trường vì nó rất khó bị các đối thủ cạnh tranh sao chép nhằm gây ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của Công ty. Prahalad và Hamel đã sử dụng những ví dụ để minh chứng cho sự phát triển chậm chạp và sự thất bại các doanh nghiệp lớn, sai lầm trong việc nhận định và tư bản hóa sức mạnh của họ. Họ đã so sánh họ với những đại gia của những năm 1980 (như NEC, Canon và Honda) và đã có những minh chứng rất rõ về việc họ biết họ giỏi về cái gì và họ đã phát triển rất nhanh. Điều đơn giản là vì Công ty này đã tập trung vào những năng lực lõi, làm việc liên tục để phát triển chúng, để sản phẩm của họ mang đến giá trị tăng thêm hơn những đối thủ canh tranh, và những khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn. Và họ chuyển nỗ lực của họ ra khỏi những lĩnh vực mà họ thấy yếu kém, tập trung vào những lĩnh vực mạnh và sản phẩm của họ chiếm lĩnh thị trường một cách nhanh chóng. Bây giờ bạn có thể nghĩ đến một loại sản phẩm nào đó mà nếu bạn tập trung nỗ lực thì bạn có thể làm tốt hơn đối thủ? Tuy nhiên, Hamel và Prahalad đưa ra ba thử nghiệm dưới đây để thấy rằng liệu chúng có phải là năng lực lõi hay không: 1. Sự thích hợp: Thứ nhất, năng lực phải mang đến cho khách hàng những giá trị có sức ảnh hưởng mạnh đến quá trình lựa chọn sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn. Nếu không, nó sẽ không thay đổi được vị trí cạch trạnh của bạn, và năng lực đó không phải là năng lực lõi; 2. Khó bị sao chép: Thứ hai, năng lực lõi phải khó bị sao chép. Điều này cho phép bạn cung cấp những sản phẩm tốt hơn đối thủ cạnh tranh, khi đối thủ cạnh tranh của bạn sao chép được sản phẩm của bạn thì bạn đã có đủ thời gian để cải tiến nó. Điều này có nghĩa là bạn luôn là người dẫn đầu và giữ vững được vị thế cạnh tranh trên thị trường; 3. Sự áp dụng rộng rãi: Thứ ba, nó là yếu tố giúp bạn xâm nhập được vào các thị trường lớn nhiều tiềm năng nhưng nếu nó chỉ xâm nhập được một vài thị trường nhỏ hẹp thì sự thành công trong những thị trường này không đủ để xem đó là năng lực lõi.
Sử dụng năng lực lõi vào công việc kinh doanh và nghề nghiệp của bạn: Các bước giúp bạn phát hiện ra năng lực lõi của mình. 1. Vận dụng trí não để tìm ra những nhân tố quan trọng đối với khách hàng. Nếu bạn đang làm việc này cho Công ty thì việc nhận ra các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua hàng của khách hàng là điều rất quan trọng, từ đó giúp bạn thấy được giá trị gia tăng mong đợi của khách hàng từ sản phẩm của bạn. Nếu bạn đang làm việc này cho chính bạn thì hãy cố gắng tìm ra những yếu tố mà Công ty sử dụng trong việc đánh giá cho mục tiêu thăng chức hằng năm để bạn tận dụng vàphải triển một cách tối đa năng lực đó. Tiếp theo là việc phát hiện ra nhân tố này, và nhận ra những năng lực mà chúng ta có thể có. Ví dụ khách hàng đánh giá những sản phẩm như điện thoại di động thì các yếu tố mà họ có thể đánh giá là nhiều tính năng, mẫu mã đẹp và kích thước nhỏ gọn. 2. Cố gắng phát hiện ra tài năng và những việc mà bạn có thể làm tốt. 3. Liệt kê ra các năng lực mà bạn có và kiểm tra chúng bằng các cuộc thử nghiệm thích hợp, sau đó tìm ra các năng lực mà bạn làm tốt nhất và xem những năng lực mà bạn đã liệt kê ra năng lực nào là năng lực lõi. 4. Liệt kê những nhân tố quan trọng đối với khách hàng và kiểm tra chúng bằng việc sử dụng những bước thử nghiệm này để xem nếu bạn có thể phát triển các nhân tố này thành những năng lực lõi hay không.
5. Xem xét lại hai danh sách bạn vừa liệt kê ở trên. Nếu bạn nhận ra được những năng lực lõi mà bạn có sẳn, điều đó thật là tuyệt! Hãy nghiên cứu và phát triển chúng một cách hợp lý. Nếu bạn không nhận có năng lực cốt lõi trong công việc hiện tại thì nó giống như thể bạn đang cố gắng làm những việc mà nó không mang đến giá trị tăng thêm cho khách hàng hoặc khách hàng không cảm nhận được nó thì tốt nhất hãy nghĩ đến việc tìm kiếm một lĩnh vực khác phù hợp với năng lực của mình.
6. Hãy nghĩ đến những việc làm bạn tốn nhiều thời gian và chi phí nhất. Đừng tốn quá nhiều thời gian vào những việc không phải là năng lực lõi của bạn, hãy sử dụng những nhà cung cấp bên ngoài sẽ hiệu quả hơn và bạn có nhiều thời gian hơn để tập trung vào việc phát triển năng lực lõi của mình. Ví dụ, đối với cá nhân bạn, bạn hãy tự hỏi là mình vẫn còn đang làm công việc như lau chùi nhà cửa, ủi đồ và trang trí hay không? Là một doanh nghiệp nhỏ, bạn có tự mình làm kế toán, tuyển dụng và trả lương không? Là một doanh nghiệp lớn, bạn có sản xuất các bộ phận không quan trọng trong khi gia công bên ngoài sẽ hiệu quả hơn hay không? Các điểm lưu ý: 1. Luôn vận dụng trí óc để giải quyết vấn đề. 2. Dựa trên những hiểu biết cơ bản của cá nhân trong ngắn hạn rất khó để phát hiện ra năng lực cốt lõi của mình. Tuy nhiên, hãy giữ những ý tưởng trong đầu và làm việc để phát triển những năng lực lõi của mình. 3. Bạn có thể nhận ra rằng rất khó để tìm ra được năng lực lõi thực sự trong kinh doanh. Nếu bạn kinh doanh thành công thì điều đó có thể nói lên phần nào việc bạn biết sử dụng năng lực lõi của mình, hãy tiếp tục phát huy nó. 4. Nếu bạn đang đặt nhiều nỗ lực vào lĩnh vực này, thì bạn phải đặt ít nỗ lực vào những lĩnh vực khác. Do đó bạn phải cân bằng thời gian và nguồn lực có giới hạn để tập trung vào việc phát triển những năng lực lõi của mình.

Bàn về chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị là gì? Chuỗi giá trị có sự hợp tác giữa tất cả các nhà sản xuất trong chuỗi cung cấp để đảm bảo rằng không có một sự thất thoát giá trị nào nếu như có một mắt xích hoạt động kém trong chuỗi này.
Chuỗi giá trị là một liên minh giữa những doanh nghiệp liên kết dọc để đạt những vị thế xứng đáng hơn trên thương trường. Sự hợp tác tạo ra những giá trị và giảm những chi phí. Khách hàng cần hướng đến chuỗi giá trị, bởi vì mỗi khách hàng yêu cầu những tiêu chuẩn cụ thể.
Những công ty trong chuỗi giá trị độc lập về mặt pháp lý, nhưng trở thành phụ thuộc lẫn nhau bởi vì họ có những mục tiêu chung và hoạt động để đạt được điều đó. Họ cùng làm việc với nhau trong thời gian dài, cùng thảo luận vấn đề và giải quyết những vấn đề cùng nhau. Điều này hơn cả những hợp đồng lâu dài.
Mỗi một thành viên của chuỗi giá trị là người mua hàng của người trước và là nhà cung cấp cho người sau.
Mỗi một công ty có thể độc lập với nhau, nhưng các công ty lại phụ thuộc lẫn nhau. Mỗi thành viên góp thêm giá trị tại cuối của chuỗi bằng cách đóng góp vào sự thỏa mãn của khách hàng.
Những thay đổi trong nông nghiệp vài thập niên vừa qua cho thấy hội nhập dọc trong nông nghiệp là cần thiết cho sự thành công về mặt kinh tế. Một lý do khác là ngày càng tăng lên về những yêu cầu truy cứu nguồn gốc sản phẩm một cách đầy đủ. Xây dựng chuỗi giá trị là phương pháp đạt được sự hội nhập dọc kết hợp nhiều doanh nghiệp riêng lẻ cùng làm việc với nhau với mục tiêu chung thông qua sự hợp tác và phụ thuộc lẫn nhau trong khi vẫn duy trì sự độc lập. Mục tiêu chung sẽ tối đa hóa giá trị cho tất cả trong chuỗi giá trị.
Một chuỗi giá trị mà hội nhập dọc hoàn toàn sẽ cải tiến chất lượng, làm tăng hiệu quả, cho phép tạo ra những sản phẩm khác biệt và làm tăng lợi nhuận.
3. Những ví dụ thực tế về chuỗi giá trịDưới đây là một số ví dụ thực tế về những chuỗi giá trị thành công. Ví dụ đầu tiên có thể giống cho ngành đà điểu. Đó là việc sản xuất dầu Canola (viết tắt của "Canadian oil, low acid, tên thương mại của một loại dầu từ cây củ cải dầu).Dầu Canola gia nhập vào một thị trường đã phát triển với những loại dầu truyền thống như là dầu hoa hướng dương và đậu nành. Người ta phải tìm ra cách để tạo ra sự khác biệt sản phẩm của mình để xâm nhập thị trường. Đà điểu đang nỗ lực xâm nhập vào thị trường thịt đầy tính cạnh tranh và hiệu quả cao, cạnh tranh với những loài mà người tiêu dùng đã biết từ lâu.
a. Dầu canola của Dow AgroSciences’s Nexera mang những đặc điểm giá trị gia tăng vào thị trường thông qua một chuỗi giá trị giữ tính đồng nhất (IP). Dầu canola Nexera được sản xuất đặc biệt để cung cấp một cách ổn định loại dầu Natreon. Loại dầu này có tính ổn định và có lợi cho sức khỏe được người tiêu dùng mong đợi. Sự ổn định lớn hơn làm cho dầu không bị hyđrô hóa, vì vậy làm tăng hiệu quả rán (thức ăn) và thời hạn sử dụng của sản phẩm trong khi loại bỏ được việc chuyển đổi sang chất béo trong thức ăn. Những quy định mới về ghi nhãn chuyển béo tại Mỹ và Canada đã làm tăng nhu cầu sử dụng về dầu Natreon lên gấp nhiều lần.
Những lợi ích chính của chuỗi giá trị này bao gồm những cơ hội tiếp thị duy nhất, thị trường được đảm bảo, cơ hội tạo ra những giá trị lớn hơn từ một thị trường chung, chống lại việc cạnh tranh ở cấp độ toàn cầu của dầu đậu nành và khả năng quản lý rủi ro. Bạn có thể đọc chi tiết về sự thành công của cách tiếp cận này tại
http://www.agfoodcouncil.com/serve/chainstory7.html
b. Warburtons là nhà sản xuất bánh nướng có cơ sở tại Anh. Họ mua lúa mì thông qua máy hút lúa ở Canada và thực hiện chuỗi giá trị với những nhà sản xuất tham gia. Thông tin liên lạc ổn định có ở chuỗi giá trị này, để tiếp tục giá trị họ đã tạo ra thông qua sự hợp tác và đảm bảo ngũ cốc là đồng nhất. Chuỗi giá trị của Warburtons cho phép họ tiếp tục tạo ra những sản phẩm bánh ổn định, chất lượng cao. Những chi tiết đầy đủ bạn có thể đọc tại trang web sau: http://www.agfoodcouncil.com/serve/chainstory8.html
c. Hội thịt đỏ, do Ủy ban gia súc và thịt lập nên, có trụ sở tại Anh để cải tiến hiệu quả trong chuỗi cung cấp, đang tập trung phát triển chuỗi giá trị. Gần đây họ phát hành những nghiên cứu về 4 sáng kiến về chuỗi giá trị. Ba trong 4 nghiên cứu là về chuỗi siêu thị ASDA, thuộc tập đoàn Walmart, và nghiên cứu còn lại về nhà bán lẻ Mark & Spencer. Tất cả tập trung vào những nhà kinh doanh thực phẩm hàng đầu. Tất cả những nghiên cứu này bạn có thể đọc tại trang web sau: http://www.redmeatindustryforum.org.uk
Tóm lược về những nghiên cứu này như sau:
• Tặng thưởng cho những nông dân đã cải tiến chất lượng cừu bằng cách sử dụng tiêu chuẩn chất lượng mới dựa trên kỹ thuật định giá được xây dựng trên trên cơ sở cung cấp Lamb Link hiện tại. • Sử dụng những phương thức vận tải khác nhau để vừa cải tiến việc chuyên chở súc vật đến nhà giết mổ, vừa tăng hiệu quả. • Áp dụng những cải tiến hiệu quả vào những dây chuyền pha lóc và đóng gói với việc quản lý bằng hình ảnh tốt hơn và chương trình “bảo dưỡng ngăn ngừa toàn diện”.• Giảm sự khác nhau giữa việc bán hàng thực tế và đơn đặt hàng tại công ty Welsh Country Foods.
• Thành lập Hiệp hội những nhà cung cấp để phát triển cách làm việc mới gắn với sự hợp tác của toàn thể cộng đồng và việc cải tiến liên tục.
Những tài liệu rõ hơn về vấn đề này có thể tìm thấy tại:Trường đại học Cornell,Smart Marketing:
http://hortmgt.aem.cornell.edu/pdf/smart_marketing/gloy9-05.pdf#search=%22Agriculture%20Value%20Chain%22 Hợp tác chuỗi giá trị cho nông nghiệp bền vững (VCPSA): http://www.valuechains.org/ Alberta Value Chain: http://www.agfoodcouncil.com/serve/chainindex.html
Thật tiếc rằng hội thảo tại Việt nam bị hủy bỏ do thiếu sự đóng góp hiệu quả và chúng ta không có cơ hội để thảo luận cách thức chúng ta thực hiện cách tiếp cận này. Chúng tôi hi vọng rằng sẽ có cơ hội khác tại nơi này hoặc nơi khác để hội thảo trong thời gian gần nhất.
4. Ngành công nghiệp vải sử dụng lông gàMột bản báo cáo được đăng tải trong tuần này đề cập đến việc ứng dụng công nghệ mới, mà về lâu dài có thể mang lại lợi ích cho ngành của chúng ta.
Sản lượng sợi tự nhiên và tổng hợp được dùng hàng năm trên thế giới khoảng 67 triệu tấn, không chỉ riêng cho ngành dệt vải, mà còn ở làm thảm, phương tiện vận tải, vật liệu xây dựng và phần lớn những đồ dùng hàng ngày. Thỏa mãn những nhu cầu tăng lên toàn cầu về các loại sợi có thể là thách thức trong thời gian tới bởi vì diện tích đất canh tác có giới hạn cũng như là việc tăng giá và giảm lượng dầu mỏ.
Phát triển những công nghệ để sản xuất sợi từ những nguồn nguyên liệu có thể tái tạo và dễ bị phân hủy (sau khi dùng) cũng như thỏa mãn sự nhận thức đang tăng lên về vấn đề môi trường. Bạn có thể xem toàn bộ bản báo cáo này tại địa chỉ web:
http://www.livescience.com/othernews/060911_rice_chickens.html.
5. Trứng lớn nhất thế giới ở Thụy Điển
Bài báo sau được đăng tải vào ngày 22/09/2006 và có thể xem tại trang web:
http://www.thelocal.se/article.php?ID=4993
Thị trấn nhỏ Borlange miền Trung Thụy Điển sẽ được ghi vào sách kỷ lục. Quả trứng to nhất thế giới bây giờ – hơn 2,5 kg – thuộc về Gunnar và Kerstin Sahlin.
Quả trứng đà điểu được cho là kỷ lục này mau chóng được mang đến bưu điện để được cân sau khi được đẻ vào ngày thứ Tư tại trang trại của Sahlin ở Stora Tuna.
Kerstin Sahlin nói: “Thật là kỳ diệu! Chúng tôi vẫn còn xúc động về điều này. Chúng tôi không nghĩ rằng chúng tôi sẽ có được quả trứng to đến như thế trong năm nay. Khi thời tiết xấu đà điểu sẽ ngừng và chờ để đẻ trứng lại. Chưa từng có mùa thu nào dài và ấm như vậy.”
Bộ đôi này đã từng giữ kỷ lục châu Âu về quả trứng lớn nhất 2,3 kg. Kỷ lục quả trứng lớn nhất thế giới trước đây thuộc về Hà Lan, cân nặng 2,484 kg. Đà điểu là loài chim lớn nhất thế giới và thường đẻ trứng nặng khoảng 1,5 kg.
Gia đình Sahlin không chắc lắm về việc họ sẽ làm gì với quả trứng này. Kerstin Sahlin nói: “Chúng tôi đang nghĩ sẽ làm một ổ bánh nướng thật lớn. Và cũng có thể dùng quả trứng để làm kem.”
6. Đóng góp Như thường lệ chúng tôi mong nhận được sự đóng góp và những bài báo từ những vùng của các bạn. Vui lòng xin gởi bài về
editor@world-ostrich.org.
Dịch Việt ngữ: Nguyễn Đức HoàngBiên tập: Nguyễn Hoài AnhTỔNG CÔNG TY KHÁNH VIỆT – Phòng Phát triển & Kinh doanh Đà điểu, Cá sấu